Retenção de Talentos: aumentar salários é realmente a resposta?

Um profissional estratégico comunica que recebeu uma proposta de outra empresa.

A reação costuma ser rápida: “Quanto precisamos oferecer para ele ficar?”

A partir daí começa então a discussão sobre contraproposta, aumento salarial, bônus de retenção ou alguma condição especial que às vezes funciona.

Supomos que o profissional aceita permanecer na empresa.

Fica a dúvida: a empresa resolveu o problema ou apenas adiou sua saída?

A discussão sobre Retenção de Talentos frequentemente começa pelo salário porque salário é objetivo, mensurável e relativamente fácil de alterar.

Só que a decisão de permanecer em uma empresa é muito mais complexa.

Salário importa. Mas não explica tudo.

Seria um erro minimizar a importância da remuneração.

Profissionais com salários significativamente abaixo do mercado tendem a se tornar mais vulneráveis às abordagens externas. Por isso, Pesquisa Salarial, Inteligência de Mercado e políticas consistentes de remuneração continuam sendo fundamentais.

Mas existe uma diferença entre estar adequadamente remunerado e estar disposto a permanecer.

Carreira, liderança, autonomia, reconhecimento, ambiente, flexibilidade, benefícios, oportunidades de desenvolvimento, qualidade das relações e perspectivas futuras também participam dessa decisão.

A Retenção de Talentos começa a ficar mais complexa justamente quando percecemos que pessoas diferentes valorizam coisas diferentes.

Retenção não deveria começar quando chega o pedido de demissão

Esse talvez seja um dos maiores equívocos.

Quando a empresa começa a discutir retenção depois que um profissional recebeu uma proposta externa, provavelmente está discutindo o assunto tarde demais.

A verdadeira estratégia de Retenção de Talentos começa muito antes.

Começa quando a organização consegue responder:

• Quem são nossos profissionais estratégicos?
• Quais posições representam maior risco para o negócio?
• Temos sucessores preparados?
• Nossa estrutura oferece perspectivas reais de carreira?
• A remuneração está competitiva?
• Os benefícios continuam sendo valorizados?
• Nossos Incentivos por Performance reconhecem adequadamente quem entrega resultados superiores?
• Estamos criando razões para que nossos melhores profissionais construam o futuro aqui?

Essas perguntas deslocam a retenção de uma atitude reativa para uma decisão de gestão.

Nem todo turnover representa o mesmo risco

Existe ainda um tema que precisa ser tratado com objetividade: reter todas as pessoas não deveria ser o objetivo de nenhuma organização pois turnover zero não é necessariamente sinal de uma empresa saudável.

Movimentações fazem parte da dinâmica organizacional. Pessoas encerram ciclos, novas competências entram, estruturas mudam e negócios evoluem.

A questão relevante é outra:

Quem não podemos perder sem criar impacto significativo para a estratégia, para o conhecimento ou para os resultados?

E é aí que entra o conceito de talento estratégico.

Um profissional pode ocupar uma posição crítica pelo conhecimento que possui, pelas relações que construiu, pela escassez de sua competência no mercado ou pelo impacto direto que exerce sobre o negócio.

A Gestão de Riscos em RH deveria considerar esse tipo de exposição.

Perder determinadas pessoas não representa apenas o custo de uma nova contratação. Pode representar perda de conhecimento, clientes, produtividade, velocidade de execução e capacidade de liderança.

A contraproposta resolve?

Depende do motivo pelo qual a pessoa decidiu sair.

Se a remuneração era efetivamente o principal problema, uma correção pode fazer sentido.

Mas se o profissional não vê perspectiva de carreira, não confia na liderança, sente que suas responsabilidades cresceram sem reconhecimento ou não consegue enxergar seu futuro na organização, um aumento salarial dificilmente eliminará essas questões.

Ele pode comprar tempo.

E tempo não é necessariamente retenção.

Por isso, uma política consistente de Retenção de Talentos precisa olhar para o sistema, e não apenas para o salário.

Carreira talvez seja uma das maiores moedas de retenção

Profissionais precisam compreender não apenas onde estão, mas para onde podem ir.

E isso exige mais do que criar nomenclaturas como Júnior, Pleno e Sênior.

Exige Arquitetura Organizacional, clareza de papéis, níveis de responsabilidade, critérios de progressão, competências esperadas e oportunidades reais de desenvolvimento.

Quando a estrutura é pouco clara, as perspectivas também se tornam pouco claras.

E quando o único caminho percebido para crescer é esperar que o chefe saia, o mercado começa a parecer mais interessante.

Benefícios também precisam evoluir

Outro componente relevante são os Benefícios Estratégicos.

Empresas podem gastar valores expressivos oferecendo benefícios que fizeram sentido no passado, mas que hoje possuem baixo valor percebido por determinados grupos de profissionais pois sabemos que:

• Modelos de trabalho mudaram;
• Composição familiar mudou e
• Expectativas sobre saúde, bem-estar, flexibilidade e qualidade de vida mudaram.

A pergunta deixou de ser apenas: “Quanto gastamos com benefícios?” e passou a ser: “Quanto valor nossos profissionais percebem naquilo que oferecemos?”

E quando o salário deixa de ser suficiente?

Para determinados profissionais e executivos, principalmente aqueles que influenciam diretamente a geração de valor no longo prazo, a discussão pode avançar para mecanismos de Incentivos de Longo Prazo (ILP), partnership, bônus diferidos e outros modelos.

Mas também aqui existe um risco.

Nenhum instrumento financeiro deveria ser utilizado simplesmente para “prender” alguém à organização.

Um bom ILP aproxima interesses pois cria perspectiva, compartilha valor e estabelece uma relação mais clara entre permanência, contribuição e construção do futuro.

Retenção é consequência

Talvez devêssemos mudar a maneira de pensar sobre Retenção de Talentos.

Em vez de perguntar: “O que podemos fazer para essa pessoa não sair?”, poderíamos perguntar: “Que organização estamos construindo para que nossos melhores profissionais queiram permanecer?”

A diferença é profunda.

A primeira pergunta produz ações emergenciais.

A segunda exige decisões sobre Arquitetura Organizacional, carreira, liderança, remuneração, benefícios, Incentivos por Performance, sucessão e cultura.

O salário competitivo continua sendo importante, mas não deveria ser a única razão para alguém ficar, porque empresas que dependem permanentemente de contrapropostas talvez não tenham um problema de salário.

Talvez tenham um problema de proposta de valor para suas pessoas e esse problema não se resolve apenas aumentando a folha de pagamento.

Retenção de Talentos não começa quando alguém decide sair. Começa muito antes, na organização que construímos para que as pessoas certas decidam ficar.