Remuneração Variável: pagar Bônus / PLR não significa incentivar performance

A remuneração variável tornou-se parte importante da estratégia de remuneração de muitas empresas. Bônus, PLR, comissões e diferentes modelos de incentivos por performance estão cada vez mais presentes nos pacotes oferecidos aos profissionais, porém existe uma diferença importante entre pagar remuneração variável e efetivamente incentivar performance.

Muitas organizações pagam Bônus / PLR há anos. O programa já faz parte da cultura, existe uma verba prevista no orçamento e, ao final de cada ciclo, os profissionais recebem algum valor adicional.

A pergunta é: esse dinheiro está realmente influenciando os resultados que a empresa pretende alcançar?

Quando o bônus vira apenas uma remuneração adicional

Um bom programa de remuneração variável deveria criar uma conexão clara entre estratégia, resultados e reconhecimento, mas na prática, entretanto, encontramos situações bastante diferentes:

• Metas pouco desafiadoras.
• Indicadores que não refletem as prioridades do negócio.
• Excesso de objetivos individuais.
• Critérios subjetivos.
• Curvas de pagamento mal calibradas.
• Resultados extraordinários tratados praticamente da mesma forma que resultados medianos.

Em outros casos, o pagamento torna-se tão previsível que deixa de ser percebido como variável, pois o bônus continua existindo, mas o incentivo, nem sempre.

Quando isso acontece, uma ferramenta que deveria estimular performance corre o risco de se transformar apenas em custo adicional de remuneração.

Incentivos por Performance começam pela estratégia

A construção de um programa de incentivos por performance não deveria começar pela pergunta:

“Quantos salários devemos pagar de bônus?”

Deveria começar por outra:

“Quais resultados queremos provocar?”

Essa mudança parece simples, mas altera completamente a lógica do programa.

Antes de definir percentuais, múltiplos salariais ou valores de premiação, a empresa precisa estabelecer quais resultados realmente criam valor para o negócio como:

• Crescimento?
• Rentabilidade?
• Geração de caixa?
• Produtividade?
• Eficiência operacional?
• Experiência do cliente?
• Expansão de mercado?

Cada organização terá respostas diferentes. E é exatamente por isso que copiar o modelo de remuneração variável de outra empresa raramente produz o mesmo resultado.

Meta não é apenas um número

Outro erro frequente é imaginar que estabelecer metas seja suficiente para criar uma cultura de performance, mas não é.

Uma arquitetura consistente de remuneração variável precisa definir como diferentes níveis de resultado serão reconhecidos, por exemplo:

• Qual é o desempenho mínimo aceitável?
• Qual representa o resultado esperado?
• E o que caracteriza uma performance verdadeiramente superior?

É dessa lógica que surgem conceitos como threshold (mínimo), target (alvo) e maximum (máximo), associados às curvas de pagamento.

Eles ajudam a responder uma questão fundamental: quanto a empresa está disposta a pagar por diferentes níveis de geração de resultado?

Sem essa calibragem, podem surgir dois problemas igualmente ruins:

• Pagar demais por resultados pouco relevantes ou
• Pagar pouco por resultados extraordinários.

Corporativo, área ou indivíduo?

Outra decisão importante é definir onde deve estar o foco dos indicadores, ou seja:

• Quanto do incentivo depende do resultado global da empresa?
• Quanto depende da área?
• Quanto depende da performance individual?

Podemos afirmar que não existe uma fórmula universal.

Para determinadas posições executivas, o desempenho corporativo pode ter peso predominante. Para funções comerciais, indicadores individuais ou da unidade de negócio podem ganhar maior relevância.

O importante é evitar uma coleção de indicadores que transforme o programa em uma equação que poucos conseguem compreender.

Um sistema de incentivos por performance precisa ser tecnicamente consistente, mas também precisa ser compreendido pelas pessoas.

Se o profissional não consegue perceber claramente a relação entre sua contribuição, o resultado da empresa e sua recompensa, parte do poder do incentivo se perde.

Remuneração Variável também é governança

Há ainda uma dimensão frequentemente subestimada: remuneração variável não é apenas uma política de RH. É também um mecanismo de governança.

Um bom programa estabelece critérios objetivos, responsabilidades, alçadas de decisão, regras de elegibilidade, indicadores, limites de pagamento e mecanismos de acompanhamento sem deixar de considerar a sustentabilidade econômica.

Não faz sentido construir um programa capaz de gerar pagamentos expressivos se o resultado que financia esses pagamentos não foi efetivamente produzido.

Da mesma forma, mudar metas ou critérios durante o ciclo compromete algo essencial para qualquer sistema de incentivo: credibilidade.

E a Inteligência Artificial?

Há ainda uma transformação em curso.

Com maior disponibilidade de dados, analytics e inteligência artificial, as empresas terão cada vez mais capacidade de acompanhar indicadores, simular cenários e identificar relações entre performance e remuneração.

Sabemos que tecnologia não resolve um problema de desenho e podemos ter dashboards sofisticados monitorando indicadores errados.

Devemos utilizar inteligência artificial para analisar um programa cuja lógica de incentivos nunca foi claramente definida e aqui temos dois importantes pontos:

• A tecnologia aumenta nossa capacidade de análise e
• A estratégia continua sendo uma decisão humana.

Afinal, o que estamos pagando para acontecer?

Talvez esta seja a pergunta mais importante na revisão de qualquer programa de remuneração variável:

Que comportamento e que resultado estamos pagando para produzir?

Se a resposta não estiver clara, provavelmente o programa merece ser revisitado.

Porque pagar bônus é relativamente simples, mas construir um sistema capaz de alinhar estratégia, performance, reconhecimento e sustentabilidade é muito mais complexo.

E é justamente aí que está a diferença entre simplesmente distribuir dinheiro e verdadeiramente incentivar resultados.

Remuneração Variável não deveria premiar apenas o que aconteceu. Deveria ajudar a construir o que a organização deseja que aconteça.